新しい部門を率いる「最年少マネージャー」

事業開発のマネージャーとして、新規事業の立ち上げを行っています。

前職では事業開発が専門領域だったので、スタートアップを中心に探していました。スタートアップにはいろんなフェーズがありますが、僕はとにかく未成熟なフェーズがやりたくて。自分たちで事業を作って、それが会社の命運を分けるぐらいじゃないと面白くないという考えをエージェントさんに伝えたところ、紹介された中の1社が「ソーシャルインテリア」でした。

大義名分がない事業って伸び悩むなと、前職でものすごく痛感したことがあって、自分自身もそれで苦しんだりもがいたりした経験があります。様々な会社さんや社長さんと話をすると、なぜその事業をやるかという想いを感じにくい場面もありました。これは直感ですが（笑）。大義名分がないと、最後までやり抜くことが難しくなると思っています。 だから、転職するのであれば「その事業の力を心の底から信じている人たちとやりたいな」って思ったんです。ソーシャルインテリアの場合、「よいものを長く使って、インテリア業界に革命を起こす」っていうのを真剣に考えているのが町野さんやコアメンバーから伝わってきて。ここだったら一緒にその目標を実現できるというのが確信に変わった。何をやりたいとか、どういう領域でやりたいとかはなくて、ちゃんと信じれるっていうところで最後決めた感じです。 事業開発とか事業プロデュースってどうしても上手くいかないこともあるので、万が一だめだったときに「この仲間と一緒にやってだめだったんだから納得できる」と思えるかどうかって大事だと思ったんです。なので、事業に本気で真剣に向き合っているかが決め手でした。

めちゃくちゃ面白いです（笑）。業界出身ではないからこそ見える、ビジネスチャンスの宝庫です。僕の場合は、前職では無形サービスを扱っていて、入社するまで有形サービスを扱ったことがなかったので、新しい発見で毎日とても新鮮です。 さらに、心が踊るのは、家具業界の方々が本当にいい方ばかりなんですよ。ブランドや商品にこだわりと愛情を持っている方がすごく多くて「この家具は...」と熱く話してくれる方ばかり。話をしていて、本当に素敵！と毎回思います。思いを持ってモノづくりをしている方ばかりだからこそ、「この方達のためにもっと良くしたい」という思いも生まれてきました。 事業は「顧客の不」を見つけて、それを解決していくのが一番の醍醐味だと思っています。そういう意味ではモチベーションしかないですね。しかも業界自体の構造自体を変えていくので、インパクトも半端ではありません。

オフプライス事業はメーカーさんの抱えている余剰品や滞留品をECに少し値段を落として出品・販売するというビジネスになります。ビジネスモデルはすごくシンプルじゃないですか。だけど、オフプライス事業を開始したとき、メーカーさんからは「そういう不動在庫をそもそも売っていいんですか？」「自分たちがECで家具を売ることってできます？」という反応だった。最初は懐疑的な思いがあったかもしれません。 スタート時点の反応はそんな状態でしたが、サービスリリースから約半年の時点で、100ブランド近く、在庫総額で5億円の商品を出品いただいています。メーカーさんからの反応も「不動在庫って売れるんだね」「新しい販売チャネルができた」とプラスなことに変わってきているので、業界としても新しい兆しが見えてきたなと感じています。

サブスク事業もアクメファニチャー（ACME Furniture）さんがはじめに何もないところで賛同してくれたところから始まったように、オフプライス事業に参画していただいたメーカーさんもはじめは数社でした。売上もない、会社自体もまだ認知度が低い中でしたが、抱える課題は共通していました。「余剰品をどうにかして活用できないか、廃棄に回している現状がもどかしい」。そういうところを情熱で口説いて一社動き出していただけると、「じゃあうちも」と、どんどん共感の輪が広がって…それが螺旋階段のようにムーブメントとして動いていくという感覚ですね。 特に僕たちのやっている事業は、どう初期ユーザーの共感を得て使っていただくかがとても大事で、それを実現するのはビジネスモデルやスキームの巧みさも大事ですが、それ以上に情熱なんですよね。いかに本気で、「こうあるべきだ」という絵を描いて共感者を募れるか、そして結果を出すまでやり抜くかが大切なのだと思います。 ここに関しては論理と情熱のバランスだと思います。町野さんが一番得意としているところだと思います（笑）。間近で見ていて、本当にすごいなと思います。

サブスクライフは、もともと家具・インテリア業界外の集まりで始まっていて、特に創業時のメンバーはそういう方が多い。それでも「何か変えたい」「何か新しいことをやりたい」という気概溢れる人が集まったんですよね。そこがまず素敵。会社の根幹部分ですから。 事業開発という観点から見ても、すごく働きやすいです。そもそも、事業を起こすといっても一人では何もできません。そこにいろんな人脈を持った広報・PR、営業のプロフェッショナル、マーケター、エンジニアなどいろんな人がいてこその事業なんです。サブスクライフのいいところは、それぞれの分野で専門的なプロがきちんといてみんなが一致団結して事業を作っていけることだと思っています。 前職は大手企業にいたので、どうしても組織を動かすことの難易度とスピード感が課題としてありました。

そうなんです。既存事業とのカニバリとか社内の柵を乗り越えきれず、僕はそれに苦戦していました。もちろん、僕自身の至らなさも含めて。 ただ、スタートアップ企業となるとどんなに忙しくても「良いビジネスだからやるべきだ」と思ったら、同じ方向を向いてまず一歩を踏み出せる。どんなことも一緒に乗り越えていける仲間がいるのは、非常に心強いです。

僕の場合は、大手企業からスタートアップ企業に来たということもあり、特に大切にしているのがアンラーニングの能力です。というのも大手企業とスタートアップ企業は戦い方も価値観も全然違うので、いかに自分の考え方を変え続けられるかが、事業の成長に大きく関係してくると思っています。 例えば、先程「情熱で1社目を口説きにいく」という話がありましたよね。これ、大手企業だとしたら「事前にこういう準備をして、売上とかある程度のシミュレーションを...」というアプローチだったりします。 でも僕らスタートアップ企業は何かするとき、リソースに制限があったり、論拠が提示しにくかったりという状況が多いです。だからなんとかするのが仕事なんですよ。例えば「大手メーカーさんと付き合いがないけど取引したい」と思ったら、なんとかするしかないんです。町野さん風に言うと「とにかく行って口説くんだよ」ですね（笑）。このアプローチ1つとっても、僕にとっては「あ、なるほど」と思った部分でした。 僕は他のスタートアップ企業を知らないから一概には言えませんが、代表や同僚の言葉や価値観、行動から自分に不足する要素を見出して素直に取り込む作業が必要なのかなと思います。

個々人の強みをチームとして昇華させたことでしょうか。広報や営業、システムなど社員それぞれの得意分野が明確で、各自動いていたのですが、それを横断的に統合し、目標に向かって最速で進めるようにする役割を担っている人は、僕が入社した当時いませんでした。それを見たとき、僕の経験が会社の役に立ちそうだなと思った部分でした。「それぞれの社員の特徴や強みをどう組み込めば一層力が発揮できるのか」という観点で精査して、行動して、今でも状況に応じた動き方ができるように心がけています。

今、業界内では「ソーシャルインテリアのサービスって新しいよね」と言われていますが、これがこの業界のスタンダードになり、文化になるまで事業を育てることです。 「サブスク・オフプライスって当たり前じゃん」と同じように、立ち上げるSaaSについても文化醸成できたら、我々が目指す世界に一層近づけると思っています。